Definindo indicadores na solução ágil de desafios

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Paula recebeu um desafio: assumir uma planta industrial no interior do Brasil e resolver um problema para sua empresa, uma grande multinacional brasileira que tem perdido competitividade devido a altos custos frente aos concorrentes. 

Como gestora industrial experiente e focada em resultados, Paula encontrou uma dificuldade: os indicadores que acompanham os custos na unidade estão desatualizados, são pouco conhecidos pelo time e não ajudam a fazer uma gestão efetiva. 

Como ela deve atuar para transmitir de forma sintética e objetiva os desafios de redução de custos para o seu time? Como apresentar seus avanços de forma quantitativa e precisa para suas lideranças e para o mercado? Como responder à pergunta: estou no caminho certo ou preciso rever a rota? 

Nesse artigo, falaremos sobre a importância e versatilidade do uso de indicadores como instrumentos de gestão para líderes e organizações. 

A importância dos indicadores 

A frase “o que não é medido não é gerenciado” é recorrente no mundo da gestão. Liderar uma organização sem indicadores é como navegar em um oceano aberto sem instrumentos: não sabemos se nossos esforços nos levarão ao destino correto e corremos sérios riscos de encontrar obstáculos ocultos. 

Indicadores em uma organização são como um GPS para o capitão de um navio. 

Estabelecendo indicadores de forma correta 

Um indicador é muito mais do que um número isolado. A primeira missão de Paula será garantir que seu indicador é coerente com o problema que ela precisa resolver. Como estamos falando de custos industriais, um bom indicador seria, por exemplo, o custo de produção por tonelada produzida. 

No entanto, declarar o indicador de forma genérica não basta. Existem pelo menos quatro pontos importantes que Paula precisa considerar e definir: 

  1. Como o indicador será calculado
  2. A base oficial de dados para apuração
  3. A frequência de apuração
  4. Treinar o seu time para que todos estejam alinhados

Definindo o cálculo do indicador 

No caso de Paula, é importante incluir apenas os itens sobre os quais ela tem autoridade para atuar, garantindo que suas ações impactem o que está sendo medido. Sua unidade produz conforme o plano de vendas que recebe e, após o processo industrial, a produção é enviada para um centro de distribuição. 

Paula define o indicador de custos de produção por tonelada produzida, incluindo custos de materiais, energia, mão de obra da fábrica e manutenção, mas excluindo custos de transporte e despesas de vendas, que estão fora de seu escopo de atuação. 

Paula garante que a produção considerada para o cálculo do indicador é exatamente aquela do período em que os custos ocorreram, obtendo uma representação precisa da realidade. A fonte de dados para o cálculo será o sistema de gestão da planta, que fornecerá informações de forma semanal, permitindo correções antes do fechamento do mês. 

Comunicação e treinamento 

Paula apresenta ao seu time o problema a ser resolvido: a redução dos custos de produção em 15% até dezembro. Ela fornece todas as informações relevantes sobre o indicador escolhido, ouve as considerações da equipe e divulga a versão final do problema, a meta, a forma de cálculo, a periodicidade de divulgação e a disponibilidade para consulta. 

O time é treinado na interpretação dos resultados, e os indicadores são disponibilizados semanalmente para controle de todas as lideranças da planta. 

Paula já deixou o indicador pronto para ser desdobrado nas principais alavancas de custo de sua planta e, no futuro próximo, usará essa informação para definir metas para seu time. 

O caminho para o sucesso está pavimentado, e Paula, junto com seu time, pode agora encontrar causas e definir hipóteses para solucionar problemas, levando ao destino desejado. 

E quanto a você? Seus indicadores são apenas formalidade ou são instrumentos reais de gestão? Leia em nosso ebook exclusivo como definir e desdobrar metas para o sucesso da sua empresa!

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Marcelo Simões é mentor da FRST e atua há mais de uma década com consultorias no Brasil, EUA e Europa. É Diretor de Operações e sócio da PLAN.

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