Em busca de abordagens de liderança mais eficazes e centradas nas pessoas, a liderança consciente surge como uma proposta inovadora e impactante. Nesta entrevista exclusiva, Tiago Vanini, mentor da FRST e fundador da consultoria Fractal Humano, explora a interseção entre liderança consciente e elementos cruciais no cenário corporativo contemporâneo.
Conduzida por Renata Soares e Lívia Torquetti, a conversa explora a fundo o impacto dos líderes no engajamento e na performance das equipes, enfatizando a necessidade de uma liderança que inspire confiança.
A discussão aborda também a gestão do estresse por parte dos líderes e a importância de criar ambientes onde tanto líderes quanto colaboradores se sintam apoiados em suas demandas emocionais. Vanini ainda compartilha experiências e práticas, oferecendo uma visão abrangente sobre como transformar ambientes tóxicos em espaços psicologicamente saudáveis.
Confira a entrevista na íntegra abaixo. E para mais conteúdos, confira nosso podcast oficial no Spotify!
Renata Soares:
Quando pensamos no sucesso de organizações, logo lembramos do impacto direto que líderes têm no engajamento e na performance de times.
A liderança que inspira cria vínculos de confiança e parceria, incentivando sempre um bom ambiente de trabalho. Segundo o Great Place to Work, na bolsa de valores brasileira, as melhores organizações para se trabalhar chegam a ter receitas 3 vezes maiores do que as demais.
Eu, Renata Soares, e a Lívia Torquetti vamos falar com o Tiago Vanini sobre uma liderança mais consciente e alguns fatores que impactam diretamente a produtividade dos colaboradores. Olá, Lívia. Olá, Tiago.
Tiago Vanini:
Olá, pessoal, um prazer estar aqui. Obrigado pela oportunidade de conversar sobre temas tão relevantes para lideranças e organizações.
Lívia Torquetti:
Tiago, somos nós que agradecemos e estamos felizes por compartilhar com você temas de liderança. Sabemos que esse é um assunto que interessa a todos nós. Vou começar fazendo uma provocação.
Segundo a professora de liderança em Harvard, Amy Edmondson, mesmo os colaboradores inteligentes e capazes precisam de um ambiente psicologicamente seguro para contribuir com as suas melhores habilidades.
Fico curiosa para saber, então, qual é a sua visão do seguinte ponto: como o líder pode atuar para transformar ambientes tóxicos em ambientes psicologicamente saudáveis, para ele e para o seu time?
Tiago Vanini:
Legal essa sua pergunta, Lívia. E eu acho que é importante trazer uma lente um pouco mais ampla sobre o que é um ambiente tóxico. Um ambiente tóxico é aquele que reforça comportamentos nocivos para as pessoas e que impede que as pessoas sejam elas mesmas.
Então, o ambiente tóxico não é aquele que tem algum tipo de interação isolada, mas sim quando há uma repetição de comportamentos nocivos na maioria das vezes. O primeiro ponto é decifrar melhor o que é ambiente tóxico, identificando comportamentos nocivos repetitivos.
Quando estamos dentro de um ambiente tóxico, existem alguns caminhos, como eu comentei, para trazer um ambiente de maior segurança psicológica. Eu gosto de destacar 3 eixos: pessoas, relações e estruturas.
Quando falamos sobre pessoas, é crucial que dentro de um time, as pessoas se conheçam, para que possam expressar-se com segurança e trazer o que é importante para cada uma.
A liderança precisa criar um ambiente onde as pessoas se conheçam, conheçam suas histórias, de onde vêm, suas visões de mundo e crenças, para que possam se expressar e criar vínculos de confiança.
O segundo eixo é o das relações, relacionado à interação entre as pessoas. A liderança deve criar rituais, como reuniões, offsite, team building, eventos, para fortalecer os vínculos e a confiança entre os membros da equipe.
E o terceiro eixo é o das estruturas. Se o modelo de gestão favorece autonomia, colaboração e criatividade, isso estimula um ambiente de maior segurança psicológica. Além disso, é crucial criar mecanismos para medir a segurança psicológica, como formulários com perguntas específicas, como:
- eu me sinto confortável em expressar minha opinião, mesmo que divergente sempre que eu entendo ser necessário?
- É seguro assumir riscos perante a equipe?
- Se eu cometer um erro nessa equipe, certamente isso será usado contra mim?
- Eu me sinto confortável em pedir ajuda aos membros dessa equipe?
- Eu percebo que a equipe rejeita outras pessoas por elas serem diferentes?
Enfim, essas são algumas das perguntas que as lideranças podem usar para criar essa pesquisa e colocar, talvez, uma escala de 1 a 5.
Esses são caminhos para transformar ambientes tóxicos em ambientes mais seguros psicologicamente.
Renata Soares:
Muito bom, Tiago. Falamos um pouco sobre como líderes podem atuar para conseguir um ambiente psicologicamente mais saudável. Agora, pensando neles, os líderes também precisam estar bem para exercer uma boa liderança e cultivar ambientes de trabalho saudáveis.
Já escutei de alguns líderes que, às vezes, se sentem muito solitários. Então, me veio a pergunta: até que ponto uma pessoa, um líder no caso, deve gerenciar o estresse sozinho e quando é o momento de pedir ajuda?
Tiago Vanini:
Essa é uma pergunta valiosa. Trabalho com desenvolvimento de lideranças há 8 anos, e uma das coisas que mais escuto nas sessões de coaching é sobre o quanto as lideranças se sentem solitárias no desafio de trazer resultados e equilibrar isso com o cuidado com as pessoas.
Até que ponto uma liderança deve gerenciar o estresse sozinha? Eu gosto da abordagem de Daniel Friedland sobre neurociência aplicada ao gerenciamento de estresse na liderança.
O primeiro passo, dentro do pensamento do Friedland, é identificar o que te deixa em estado de reatividade, quais são os gatilhos que geram estresse. Fazer uma autoanálise e autorreflexão é crucial para criar estratégias para lidar com essas situações.
O segundo ponto é identificar o autoengano, as histórias que contamos sobre as situações estressantes. Nossa mente é mestre em criar histórias e narrativas sobre o que realmente aconteceu, como uma proteção mental. Escrever as situações que geraram estresse em um diário pode ajudar a separar a interpretação da realidade.
O terceiro ponto é equilibrar demandas e recursos, reconhecendo quando algo importante está em jogo e avaliando se os recursos disponíveis são suficientes para lidar com a demanda.
A liderança consegue gerenciar o estresse sozinha até certo ponto, mas o momento de pedir ajuda, segundo Friedland, é quando ela não consegue mais seguir esses passos, quando não consegue identificar reatividade, autoengano e equilibrar recursos e demandas. Nesse momento, é natural e importante pedir ajuda ao RH ou a pessoas que possam oferecer suporte.
Lívia Torquetti:
Tiago, muito bom te ouvir, me deu vários insights. No início da nossa conversa, você mencionou os 3 eixos da comunicação: pessoas, rituais, estruturas. Queria trazer um pouco da estrutura para a gente poder refletir.
Como as empresas podem, na prática, preparar espaços para que os líderes e os colaboradores se sintam acolhidos em suas demandas emocionais? E fico curiosa para saber se você tem exemplo de uma boa prática para compartilhar conosco.
Tiago Vanini:
Boa, Lívia. Este é um tema bastante recente nas organizações, pois estamos passando por uma evolução de consciência dentro delas. Saímos de um modelo de comando e controle para um mais meritocrático. Posteriormente, avançamos para um modelo em que as organizações são quase como famílias, onde as pessoas se chamam pelo apelido, criando vínculos sólidos.
Chegamos, então, a estágios mais avançados de gestão, estágios mais complexos, como os autogeridos que Frederic Laloux aborda no livro “Reinventando Organizações“. Como temos pouco tempo de experimentos com esses avanços, também existem iniciativas em organizações de olhar para aspectos emocionais.
Vou citar algumas tentativas de organizações que estão explorando essa questão. No entanto, acredito que ainda há muito a ser explorado. Uma iniciativa que me chamou a atenção foi em uma organização onde trabalhei, que realizava rituais de reunião emocional.
Essas reuniões não tinham um objetivo específico ou encaminhamento. As pessoas compartilhavam como se sentiam naquele ambiente, como foi a semana para cada uma, quais pensamentos estavam presentes. Utilizavam perguntas na linha da Comunicação Não Violenta (CNV), abordando observações, sentimentos e necessidades.
Havia uma pessoa facilitadora, e o objetivo não era tomar decisões, mas sim permitir que as pessoas expressassem suas emoções. Considero isso um avanço, mesmo que não seja o modelo perfeito, pois entrar em uma reunião apenas para compartilhar emoções é significativo.
Outro exemplo de prática interessante é da Ambev, que recentemente criou uma área de saúde mental. Isso representa uma mudança para uma abordagem mais acolhedora e cuidadosa com as pessoas. Confesso que não tenho muitos dados sobre o desempenho dessa área, mas é uma tentativa válida.
Existem também iniciativas mais ousadas, como a do fundador da Patagonia, que decidiu doar parte significativa da empresa em vida. Isso destaca a necessidade de olharmos para estruturas de uma maneira mais ampla. Muitas vezes, há uma ênfase na gestão emocional como responsabilidade do indivíduo, mas as organizações também têm sua parcela de responsabilidade.
Portanto, é crucial encontrar um equilíbrio entre a responsabilidade do indivíduo e a responsabilidade das organizações e estruturas. Acredito que ainda há muito por vir e muitas possibilidades e hipóteses a serem testadas para criar ambientes mais humanizados e regenerativos, permitindo que as pessoas sejam a melhor versão delas mesmas nas organizações.
Renata Soares:
Sensacional, Tiago. Vamos revisar alguns pontos marcantes desta conversa: precisamos desconstruir alguns conceitos e abrir espaço para todas as pessoas, independentemente de gênero e posição, a lidarem e expressarem melhor suas emoções. Pessoas motivadas, seguras e bem direcionadas levam as organizações facilmente ao sucesso desejado.
Antes de concluirmos, você teria alguma indicação ou sugestão de conteúdo para quem deseja saber mais sobre tudo o que discutimos hoje?
Tiago Vanini:
Sou fã do Danny Friedland, que foi nosso mentor no Grupo Anga. Infelizmente, ele faleceu em 2021, mas deixou uma obra que considero uma obra-prima, o livro “Leading Well from Within” (Liderando de Dentro para Fora), onde explora a relação entre liderança, desempenho e estresse, conectando-se à neurociência e medicina.
Posso citar também a Amy Edmonson, como a gente citou aqui na conversa. Ela é uma das principais referências em segurança psicológica. Também a Brené Brown, uma das principais diferenças em vulnerabilidade, vergonha, liderança.
Outra referência importante é a Comunicação Não Violenta (CNV) de Marshall Rosenberg. Frederico Laloux, autor de “Reinventando Organizações”, e Ken Wilber, que explora a teoria integral, também são leituras valiosas.
Ao longo das minhas falas, muito do que compartilhei vem da fonte do Ken Wilber, que olha a teoria integral a partir de três eixos: pessoas, relações e estruturas. Isso pode ser um caminho para quem deseja investigar e ler mais. Certamente, essas referências proporcionarão insights valiosos.
Lívia Torquetti:
Excelente, Tiago. Em nossa atual era de aprendizado contínuo, é crucial explorar diversas perspectivas para formarmos nossa mente, que, como li outro dia, é formada por mais de um cérebro. Agradeço por este bate-papo, sua contribuição foi enriquecedora. Também agradeço a você, Renata, pela troca.
Renata Soares:
Eu que agradeço! A gente realmente espera que essa conversa tenha gerado boas reflexões e ideias para colocar em prática.
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